中國船舶集團旗下前衛(wèi)公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，牢記央企姓黨，堅持黨建引領，聚力強軍首責，緊緊抓住“雙百行動”改革試點政策機遇，堅持問題導向、目標導向，以“法無禁止即可為、人無我有敢為先”的改革創(chuàng)新思路，通過謀新招、使真招、出硬招、亮實招，推動公司高質量發(fā)展。2020年實現營業(yè)收入近26億元、利潤總額2.2億元，較實施“雙百行動”改革之初分別增長19.54%和80.58%。
謀新招，實施燃氣計量產業(yè)優(yōu)化重組煥生機
早在1979年，前衛(wèi)公司就研制生產出首批燃氣表并投放市場。隨后通過引進國外先進技術和先后與德國克羅姆、埃爾斯特合資合作，迅速發(fā)展成為國內最具實力的燃氣表供應商。2016年霍尼韋爾收購外方股權后，采用各種方式爭奪控制權，導致董事會多年未形成決議，嚴重制約了燃氣計量產業(yè)的發(fā)展。為盡快解決股權紛爭問題，前衛(wèi)公司通過成立解決股權問題專項工作組，啟動收購外方股權工作方案。經過數十輪談判，徹底清除了外資股東在知識產權、國際化經營、對外投資、項目合作、銷售渠道等方面人為設置的障礙，結束了長達4年的控制權爭奪“拉鋸戰(zhàn)”。
前衛(wèi)表業(yè)車間圖
苦心經營40多年的改革成果最終牢牢控制在自己手中后，如何將前4年耽誤的損失奪回來？是擺在前衛(wèi)公司面前的一道難題。
前衛(wèi)公司黨委借“雙百行動”改革東風，大膽打出“組合拳”，多措并舉助力燃氣產業(yè)重新摁下“啟動鍵”。一是成立新的表業(yè)公司，將公司本部為燃氣產業(yè)配套的原儀表制造分公司所有業(yè)務和相關資產無償注入新公司，增強發(fā)展動力。二是開展崗位競聘，實施組織結構和人員結構優(yōu)化整合。三是優(yōu)化生產和物流流程，打造燃氣表智能化生產線，進一步提升流程效率和產品質量。四是推動科技創(chuàng)新，加大新一代智能物聯網表研制和推廣，實施產品結構調整。五是加強與深圳燃氣、威星智能等重點客戶多層次合作，鞏固老客戶，開發(fā)新市場。
燃氣表產品
通過實施五大舉措，前衛(wèi)公司燃氣產業(yè)迅速重新煥發(fā)出生機。2020年燃氣表產銷量突破600萬只，較2018年改革之初增長近50%。
使真招，推行核心員工持股見成效
前衛(wèi)宏華是前衛(wèi)公司2012年結合重慶市打造全球重要筆記本電腦生產基地，主動融入地方經濟發(fā)展成立的一家IT配套企業(yè)。但由于近年來外資企業(yè)產業(yè)轉移和外遷，特別是重慶市取消IT行業(yè)政策補貼以及美元匯率大幅波動等帶來的嚴重影響，前衛(wèi)宏華經營狀況持續(xù)下行，接連出現大幅度虧損，民營股東先后發(fā)函提出清算解散和股權轉讓。
前衛(wèi)宏華
在前衛(wèi)宏華面臨巨大生存危機的關鍵時刻，前衛(wèi)公司領導班子審時度勢，經過反復論證和利弊分析，抓住“雙百行動”改革機遇期和員工求生存的迫切需求，果斷作出在前衛(wèi)宏華實行核心員工持股改革試點，使員工與企業(yè)締結起“共創(chuàng)、共擔、共享”的事業(yè)共同體和命運共同體，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。通過系統(tǒng)有序地推動實施“成本工程”，推行精益管理，優(yōu)化產品結構，提升自主研發(fā)能力，拓展客戶市場等系列經營改革，產業(yè)經營形勢迅速扭轉，經濟效益大幅增長，發(fā)展質量也顯著提升。
2020年盡管受美元匯率大幅下滑的影響，前衛(wèi)宏華實現利潤總額較員工持股前增長了226.84%，全員勞動生產率增長了38.2%，凈資產收益率提升了6.96%，資產負債率下降了10.56%，兩金占比下降了11.48%，實現了扭虧脫困、可持續(xù)發(fā)展。
出硬招，推動三項制度改革添活力
結合推動“雙百行動”改革，前衛(wèi)公司以勞動、人事、分配三項制度改革為突破口，以完善制度、創(chuàng)新機制、強化管理為手段，全面建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減常態(tài)化管理機制。
推動三項制度改革添活力
一是打通干部能上能下通道，催生干事創(chuàng)業(yè)動力。2020年，前衛(wèi)公司率先在所屬5個產業(yè)子公司中推行經理層成員任期制和契約化管理。明確三年經營業(yè)績考核目標和激勵的市場化薪酬水平，充分調動經理層成員干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)內生動力。2020年，5家產業(yè)子公司實現營業(yè)收入同比增長21.88%，利潤總額同比增長超114%。
二是暢通員工能進能出渠道，激活員工內在潛力。在建立員工能進能出機制上，前衛(wèi)公司結合自身實際推動實施“三步走”。第一步針對公司人力資源現狀，通過完善崗位序列，進行崗位價值評估，實施競聘上崗，達到盤活人力資源的目的。第二步是全面推行員工公開招聘制度，通過與知名招聘網站和獵頭公司合作吸納高質量人才，并首次實施中層領導干部社會化招聘。推行限期保薪，給予碩士研究生及以上學歷應屆畢業(yè)生兩年過渡期，2018年以來，前衛(wèi)公司已成功引進各類管理技術人才300余人，其中博士及以上4人、研究生90余人。有效緩解了技術和管理崗位骨干人才緊缺的問題。第三步是健全員工退出和末位“淘汰”機制，對經過轉崗、待崗培訓等多種途徑后仍不能勝任工作的員工，依法依規(guī)解除勞動合同。
謝維冬專家工作室
三是建立收入能增能減機制，激發(fā)員工工作活力。按照集團公司開展工資總額備案制試點工作要求，前衛(wèi)公司建立工資總額增減與經濟效益同向聯動的“能增能減”機制。突出業(yè)績導向，深化完善業(yè)績考核機制，建立考核結果與單位、個人收入掛鉤的工資“能增能減”調整機制。同時，公司按照“以崗位定工資，按業(yè)績取報酬”分配原則，重新修訂完善薪酬分配制度，兼顧員工保障薪酬同時加大活動薪酬比例；在技術中心開展薪酬制度改革試點，實現了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，砸掉了“大鍋飯”，砸碎了“鐵飯碗”，進一步調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。
亮實招，妥善解決歷史遺留問題促發(fā)展
近年來，前衛(wèi)公司牢牢抓住國家和集團公司推進企業(yè)辦社會職能移交政策窗口期和機遇期，聚焦難點、堵點、痛點，特別是職工關注的熱點，以釘釘子的精神逐條明確責任，逐項督促落實，通過耐心細致宣傳政策，細化解決措施，消除矛盾誤會，掃清改革障礙，積極穩(wěn)妥推進解決企業(yè)歷史遺留問題。
前衛(wèi)公司全面完成職工醫(yī)院和廠辦大集體的關閉注銷、“三供一業(yè)”的分離移交和退休人員的社會化管理等工作。收回占用廠房近10000平方米，分流安置人員122名，1679名退休人員社會管理關系嚴格按照要求全部移交地方政府，全面完成企業(yè)辦社會職能的剝離工作，為企業(yè)輕裝上陣、聚力高質量發(fā)展奠定良好基礎。
| 來 源：前衛(wèi)公司
| 責 編：高紅梅
| 校 對：王琦
| 審 核：項麗/甘豐錄
