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　　開欄的話
　　為深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述精神，貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，落實國資委“學(xué)先進、抓落實、促改革”專項行動要求，搭建中國船舶集團改革成果展示和經(jīng)驗交流平臺，持續(xù)推動全面深化改革，不斷加大改革攻堅力度，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展活力，自即日起，中國船舶集團官方微信特開辟“改革進行時”專欄，推出中國船舶集團改革系列報道。今天推出中國船舶集團旗下中船九江海洋裝備（集團）有限公司篇。

　　實事求是促改革  凝心聚力求發(fā)展

　　中國船舶集團旗下中船九江海洋裝備（集團）有限公司（九江公司）下轄中船九江消防設(shè)備有限公司（中船消防）、江西中船航海儀器有限公司（中船航儀）、九江海天設(shè)備制造有限公司（九江海天）、江西朝陽機械有限公司（江西朝陽）、九江中船貿(mào)易有限公司（九江貿(mào)易）等五家全資子公司，委托管理九江精密測試技術(shù)研究所（九江精密），直接管理中船九江鍋爐有限公司（中船鍋爐，股權(quán)上是九江公司的三級單位）。目前已發(fā)展形成了消防及安全工程、鍋爐及熱能工程、材料及內(nèi)裝工程、慣導(dǎo)及測試計量、特裝及重型裝備等五大傳統(tǒng)產(chǎn)品集群，并積極培育和拓展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

　　一 改革情況概述

　　九江地區(qū)各企事業(yè)單位主要是上世紀(jì)六十年代初由上海、大連等一線城市相關(guān)單位搬遷、援建而成，后由于主體工程下馬，各單位紛紛自謀生路。經(jīng)過多年奮斗，各單位形成了各具特色的產(chǎn)業(yè)和發(fā)展模式，但總體發(fā)展質(zhì)量明顯偏低，主要表現(xiàn)在：一是各單位經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)小、散、弱的特點，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，普遍存在管理資源浪費、管理效率偏低的情況，各單位地域分布在九江各縣區(qū)且互不關(guān)聯(lián)，各單位盈利能力較低，個別單位甚至已被納入特困企業(yè)名單。二是科技創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品層級和附加值低，市場競爭力弱。三是思想保守，創(chuàng)新發(fā)展理念缺乏，有效的激勵約束機制尚未建立。

　　為了改善九江地區(qū)各單位的發(fā)展困局，2013年起，在集團公司的指導(dǎo)下，九江地區(qū)公司主導(dǎo)開啟了區(qū)域多單位整合改革發(fā)展的研究、探索和準(zhǔn)備工作。2019年1月21日，集團公司批復(fù)同意九江公司全面實體化改革框架方案,正式把九江地區(qū)各單位的人、財、物等各項發(fā)展決策權(quán)力賦予九江公司，要求九江公司圍繞集團公司“改革發(fā)展先行試驗區(qū)和機電裝備產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)”建設(shè)工作，切實推動實體化改革，實現(xiàn)一體化發(fā)展，九江公司全面實體化改革正式啟動。

　　實施全面實體化改革以來，九江公司經(jīng)濟運行質(zhì)量持續(xù)提升，集聚發(fā)展態(tài)勢基本形成，所屬單位處僵治困階段性任務(wù)順利完成，鍋爐、消防、內(nèi)裝等產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)對集團公司總裝造船業(yè)的支撐能力有明顯提升，科技創(chuàng)新平臺順利建成，用工總量大幅下降，人員結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，激勵約束機制不斷完善，干部員工積極性主動性明顯提高。九江公司在集團公司年度經(jīng)營業(yè)績考核中連續(xù)獲得A級評價。

　　二 重點改革舉措

　　實施全面實體化改革以來，九江公司以提高九江公司整體發(fā)展質(zhì)量效率為基本出發(fā)點，努力發(fā)揮九江公司和成員單位兩級積極性，打造和完善“戰(zhàn)略+運營”的實體化改革管控模式。積極建設(shè)集團公司區(qū)域性整合實體化改革試驗田、全面深化國企改革實驗田、合規(guī)推進改革的試驗田。

　?。ㄒ唬﹫猿纸y(tǒng)分結(jié)合、提升管理效率、全面推進實體化改革

　　1.改革管理體制，實施“五個統(tǒng)一”。

　　九江公司基于特定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，差異明顯的個體發(fā)展階段，明確了對成員單位實施“戰(zhàn)略+運營”型的管控模式。明晰權(quán)責(zé)邊界和責(zé)任清單，由九江公司對有關(guān)共性職能管理實施“五個統(tǒng)一”，強化本部決策、經(jīng)營、管理、服務(wù)的能力，努力建設(shè)頂層管控有力、基層充滿活力、運營管理高效的現(xiàn)代化管理體系，著力提升九江公司總體管控效率和引領(lǐng)發(fā)展的能力。

　　一是實施規(guī)劃建設(shè)管理統(tǒng)一。九江公司組織主導(dǎo)總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制，各單位報批各自產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)板塊的專項規(guī)劃；固定資產(chǎn)能力建設(shè)項目由九江公司統(tǒng)一組織、編報、實施，科技委提供技術(shù)支持，各單位提供基礎(chǔ)支撐；股權(quán)投資及股東事務(wù)管理由九江公司統(tǒng)一實施，各單位協(xié)助履行法定程序。
　　二是實施人力資源管理統(tǒng)一。九江公司實施制度頂層設(shè)計、干部管理、薪酬體系、用工管理、培訓(xùn)體系、職業(yè)發(fā)展、職稱評定七個模塊集中管控。加強干部管理，將各單位中層干部統(tǒng)一納入九江公司黨委管理；規(guī)范崗位與薪酬管理，組織完成三個崗位序列職務(wù)評審，實現(xiàn)崗位薪酬體系一體化管理；統(tǒng)一招聘和統(tǒng)籌培訓(xùn)；全面啟動實施“以質(zhì)量換數(shù)量”工作，全面實體化改革后九江公司共精減288人，同時引進以985/211高校畢業(yè)生和碩士研究生為主的研發(fā)等高端人才40余人，市場化招聘了兩名高級管理人員，堅持裁冗與引才相結(jié)合，優(yōu)化了人員素質(zhì)和崗位結(jié)構(gòu)。
　　三是實施物資采購管理統(tǒng)一。成立采購中心，按照“三個有利于”原則，即有利于降低采購成本、有利于提高采購效率、有利于防范廉潔風(fēng)險，結(jié)合集團公司物資采購領(lǐng)域深化改革和管理提升專項行動要求，構(gòu)建九江公司集中統(tǒng)一的物資采購管理新體系，打造九江公司歷史上第一個全新的物資集中采購平臺。各單位生產(chǎn)生活所需物資由九江公司采購中心統(tǒng)一實施采購，實現(xiàn)了九江公司采購業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一管理。
　　四是實施財務(wù)管理統(tǒng)一。成立財務(wù)中心，對各單位財務(wù)實行“集中管理、分級核算”的一體化財務(wù)管理機制，財務(wù)中心下設(shè)五個業(yè)務(wù)室，集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)九江公司所屬13個法人主體的預(yù)算管理、賬務(wù)核算、資金管理、成本管理、稅務(wù)管理等全體系財務(wù)工作，植入“管理會計”等全新理念，精干整頓隊伍，改革體制弊端，努力提升業(yè)財融合能力和財務(wù)價值創(chuàng)造能力。
　　五是實施黨的建設(shè)統(tǒng)一。強化黨建工作整體規(guī)劃，提出“頂層設(shè)計、黨建目標(biāo)、黨建體系、黨建標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化建設(shè)”系統(tǒng)性一體化管理思路，梳理了九江公司和基層黨組織職責(zé)界面清單，積極推動黨建規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，做實基層黨建工作。


　　2.聚焦業(yè)務(wù)協(xié)同，做實“四個中心”。

　　強化業(yè)務(wù)引領(lǐng)和管理服務(wù)，努力打造資源集約、營運高效、更富影響力、競爭力的企業(yè)集團。

　　一是做實研發(fā)中心。秉持科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展理念，依托九江精密已有科技研發(fā)資源平臺基礎(chǔ)，以打造九江公司科技創(chuàng)新中心、科技管理中心和產(chǎn)業(yè)孵化中心為目標(biāo)實施了大研發(fā)中心建設(shè)。
　　二是做實營銷中心。聚焦經(jīng)營效率，統(tǒng)籌經(jīng)營資源，改革經(jīng)營模式，根據(jù)各單位主要業(yè)務(wù)及客戶分布情況，劃分北方、華東、華南、中西部四大責(zé)任片區(qū)，明確了“片區(qū)+項目”制的統(tǒng)籌經(jīng)營模式，其中片區(qū)和項目分別由九江公司和各單位主導(dǎo)負(fù)責(zé)。
　　三是做實財務(wù)中心。改革管理體制，實現(xiàn)資金、人員、業(yè)務(wù)等全面集中統(tǒng)一管理，設(shè)立共享的財務(wù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)室，各單位不再分設(shè)財務(wù)機構(gòu)，改革后九江公司整體財務(wù)人員壓減了20余人，占總?cè)藬?shù)的三分之一。
　　四是做實采購中心。壓實采購中心的一線業(yè)務(wù)職能，各單位不再設(shè)立采購部門，推進了對各單位物資采購實施管理集中和采購集中，九江公司采購人員總數(shù)由46人減少至18人，采購工作的規(guī)范性、專業(yè)性明顯提升，采購成本有效壓降。

　　3.堅持頂層謀劃，優(yōu)化資源配置。

　　通過加快推進九江公司本部保密、質(zhì)量、承制資格等資質(zhì)能力和體系建設(shè)，進一步夯實實體化運營管控基礎(chǔ)；圍繞“海洋裝備配套產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)區(qū)”和“國防電子信息裝備產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)區(qū)”的集聚建設(shè)，通過統(tǒng)籌能力布局優(yōu)化調(diào)整和整合配置，提高資源的集約利用效益；通過整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，重點建設(shè)中船鍋爐、中船精達、中船內(nèi)裝材料等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)平臺，打造拳頭產(chǎn)品、牽引產(chǎn)業(yè)提升，培育龍頭企業(yè)、帶動整體發(fā)展。

　　4.完善制度體系，推進管理集約。

　　一是合規(guī)制度體系基本建成。新制定和完善制度196項，為九江公司推進全面實體化改革、強化戰(zhàn)略運營管控、實現(xiàn)依法治企提供了制度保障。
　　二是公文處理集約性明顯提升。強化九江公司對外的統(tǒng)一性，由九江公司統(tǒng)一規(guī)范承接辦理上級公文，提高了辦文質(zhì)量和效率，減輕了基層單位事務(wù)性工作負(fù)荷。
　　三是辦公資源配置進一步優(yōu)化。從節(jié)約非生產(chǎn)性成本、強化廉政建設(shè)、提高職工滿意度出發(fā)大力推進公車改革，公務(wù)用車從32部減少為13部，年減少車輛保有綜合成本300萬元以上。
　　四是信息化建設(shè)初見成效。啟動信息化總體規(guī)劃建設(shè)，上線辦公OA系統(tǒng)，打通九江地區(qū)內(nèi)部業(yè)務(wù)傳遞信息路徑，優(yōu)化財務(wù)核算體系，上線法務(wù)信息系統(tǒng)，簡化了辦公流程，提高了工作效率，壓降了行政成本。
　　五是啟動生產(chǎn)資源統(tǒng)籌優(yōu)化。以持續(xù)提升內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)作水平，規(guī)范利用社會資源，提高整體生產(chǎn)運營效率效益為目標(biāo)，梳理內(nèi)部生產(chǎn)資源并搭建內(nèi)部統(tǒng)籌平臺，建立外協(xié)外包評審制度，規(guī)范定價和結(jié)算體系，強化考核評價手段，扎實推進了生產(chǎn)資源統(tǒng)籌優(yōu)化工作，2021年前8個月九江公司整體生產(chǎn)成本占主營業(yè)務(wù)收入的比例下降了0.6個百分點。

　　5.突出市場主體地位、聚焦主責(zé)主業(yè)。

　　在推進九江公司本部共性管理能力的同時，突出基層單位市場主體職責(zé)功能，推進其更加聚焦主責(zé)主業(yè)。各單位對接九江公司本部機構(gòu)設(shè)置，開展了“4+N”模式的二級管理機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整工作，其中“4”為綜合管理部、經(jīng)營開發(fā)部、技術(shù)部、質(zhì)量安全部，“N”為一線生產(chǎn)制造部門或子公司。通過機構(gòu)優(yōu)化，相比全面實體化改革前，各單位內(nèi)設(shè)部門壓減了52%，中層干部壓減了約30%。九江公司明確并細化了本部與各單位之間的權(quán)責(zé)邊界，推動各單位更加聚焦科研、經(jīng)營、生產(chǎn)中心工作。

　?。ǘ┚劢拐蚣?、突出試點作用，全面深化國企改革

　　九江公司認(rèn)真學(xué)習(xí)研究了國家和集團公司有關(guān)深化國企改革的政策要求，以充分激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性為主要目標(biāo)，主動爭取利用好上級政策，突出和發(fā)揮好中船精達“雙百企業(yè)”等改革試點作用，取得了階段性成效。

　　1.激勵約束機制建設(shè)穩(wěn)妥推進。

　　完成了中船精達股權(quán)激勵、長安消防超額利潤分享等中長期激勵方案并落地實施。在中船鍋爐和中船精達試點實施了職業(yè)經(jīng)理人制度，在九江貿(mào)易推進了以市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人等為重點內(nèi)容的市場化經(jīng)營管理體制機制改革。其中，中船精達作為集團公司五家“雙百企業(yè)”之一，較早實施了骨干人員股權(quán)激勵改革，引入21名核心骨干持股并合計募集現(xiàn)金510萬元，股權(quán)占比3.4％。股權(quán)激勵改革后，持股員工主人翁意識和工作積極性明顯增強，企業(yè)效益逐年提升，凈利潤年均增長率超過80%。

　　2.三項制度改革取得初步成效。

　　九江公司開展精準(zhǔn)考核評價，及時調(diào)整或免職6名九江公司黨委管理干部，實現(xiàn)了干部能上能下。大力開展全員定崗定編及人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整工作，精簡分流一般管理人員和非生產(chǎn)性輔助人員200余人，市場化引進高質(zhì)量研發(fā)、管理人才70余人，實現(xiàn)了人員能進能出。開展定期業(yè)績考核工作，分配機制進一步向業(yè)務(wù)骨干傾斜，合理拉大收入差距，實現(xiàn)了收入能增能減。

　　3.中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度初步建立。

　　九江公司以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)為目標(biāo)，努力建立健全權(quán)責(zé)對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。同時，面臨日趨激烈的核心能力競爭和日益加快的經(jīng)營運行節(jié)奏，九江公司認(rèn)真研究在合法合規(guī)的前提下大力提高內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率和外部市場響應(yīng)效率，強化黨組織建設(shè)，簡化全資或絕對控股單位的管理機構(gòu)和治理主體設(shè)置，如在規(guī)模較小、業(yè)務(wù)相對單一的單位不設(shè)董事會而設(shè)執(zhí)行董事、不設(shè)監(jiān)事會而設(shè)監(jiān)事等，以清單方式充分向經(jīng)營管理層授權(quán)，尊重其經(jīng)營管理權(quán)、選人用人權(quán)、分配激勵權(quán)等。在實踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)集團公司政策法規(guī)部專業(yè)指導(dǎo)，九江公司編制完成了《中國船舶集團有限公司實體化改革公司治理合規(guī)管理規(guī)范》（討論稿）。

| 來   源：集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃部/九江公司
| 責(zé)   編：寧湘舒
| 校   對：周   芒
| 審   核：甘豐錄/項   麗