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　　中國(guó)船舶集團(tuán)旗下渤船集團(tuán)始終把成本工程作為企業(yè)的“生命工程”，秉持系統(tǒng)工程的管理思維，緊抓業(yè)務(wù)預(yù)算的龍頭，以推進(jìn)全面預(yù)算的精細(xì)化管理為抓手，打造渤船集團(tuán)成本工程有效管控體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，提升整體管理水平。按照單產(chǎn)品目標(biāo)成本、期間費(fèi)用兩條主線開展全面預(yù)算管理，完善成本費(fèi)用管控機(jī)制，以嚴(yán)控非生產(chǎn)性費(fèi)用支出為突破口，采取精細(xì)化管控措施，創(chuàng)建渤船集團(tuán)成本文化，形成全員、全過程、全要素的降本機(jī)制，從而產(chǎn)生降本增效的化學(xué)反應(yīng)。

　　01 構(gòu)建科學(xué)的成本管控組織和制度體系

　　強(qiáng)力打造成本管控“一把手工程”，夯實(shí)成本工程管理基礎(chǔ)。渤船集團(tuán)成立以董事長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子為主體、各部門行政主要領(lǐng)導(dǎo)為成員的全面預(yù)算管理委員會(huì)、目標(biāo)成本管理委員會(huì)作為公司成本工程常設(shè)機(jī)構(gòu)，按責(zé)任分工，自上而下，逐級(jí)落實(shí)指標(biāo)管理責(zé)任，做到“誰主管、誰負(fù)責(zé)”。每個(gè)公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)均按分工直接承擔(dān)對(duì)應(yīng)的年度指標(biāo)，對(duì)預(yù)算編制到過程控制和考核結(jié)果落實(shí)全過程管理責(zé)任。實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等、責(zé)權(quán)一致的塔式、層級(jí)式管理體系，為做實(shí)成本工程奠定組織基礎(chǔ)。

　　按照現(xiàn)代化企業(yè)全面預(yù)算管理模式，牢牢抓住成本源頭, 把握事前控制，設(shè)立獨(dú)立的全面預(yù)算管理實(shí)體機(jī)構(gòu)（招標(biāo)管理辦公室），統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、價(jià)格管理、經(jīng)濟(jì)考評(píng)管理、招標(biāo)管理（合署）等職能，抓住源頭，抓實(shí)業(yè)務(wù)。形成了以業(yè)務(wù)人員為主體、財(cái)務(wù)人員為核心的預(yù)算團(tuán)隊(duì)。落實(shí)以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為引領(lǐng)、以業(yè)務(wù)預(yù)算為抓手、以財(cái)務(wù)實(shí)際為檢驗(yàn)的成本管控鏈條，充分實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)職能，達(dá)到本質(zhì)上的“業(yè)財(cái)融合”。通過集中預(yù)算管理，形成獨(dú)立的、專業(yè)化的預(yù)算管控機(jī)制，為打造剛性成本工程體制奠定基礎(chǔ)。

　　健全制度體系，推行規(guī)范管理，形成企業(yè)成本文化。渤船集團(tuán)對(duì)應(yīng)管理體系與層級(jí)，構(gòu)建了相應(yīng)的文件體系，以《渤海造船廠集團(tuán)有限公司全面預(yù)算管理總則》《渤海造船廠集團(tuán)有限公司目標(biāo)成本管理總則》為頂層文件，《渤海造船廠集團(tuán)有限公司全面預(yù)算-費(fèi)用控制程序》《渤海造船廠集團(tuán)有限公司全面預(yù)算—單位經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)I管理細(xì)則》等一系列文件作為第二、三層次管理文件，將預(yù)算指標(biāo)分解為單位經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)兩部分，將各項(xiàng)費(fèi)用明確為12項(xiàng)單位經(jīng)費(fèi)科目及138項(xiàng)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目。其中專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)I-單項(xiàng)考核經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)II-固定資產(chǎn)大修經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)III-技措經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)IV-安措和安全專項(xiàng)基金、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)V-科研經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)VI-財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)，按各部門業(yè)務(wù)分工， “分關(guān)把守”，單項(xiàng)履行“三重一大”程序，單獨(dú)對(duì)賬，單獨(dú)管理，建立多層級(jí)管理體系，壓實(shí)指標(biāo)承擔(dān)部門責(zé)任，制訂專項(xiàng)預(yù)算管理細(xì)則，逐級(jí)分解預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到“有費(fèi)用項(xiàng)目、有責(zé)任部門、有管控制度”，確保指標(biāo)落地。形成人人有指標(biāo)、人人負(fù)責(zé)任，事事有規(guī)則、事事看成本的良好成本管控氛圍，奠定企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)。


　　02 緊抓預(yù)算源頭，達(dá)到精準(zhǔn)發(fā)力

　　沒有扎實(shí)業(yè)務(wù)支撐的預(yù)算是“空中樓閣”，渤船集團(tuán)摒棄“拍腦袋”“估大數(shù)”的落后預(yù)算編制方式，抓實(shí)年度指標(biāo)測(cè)算，以業(yè)務(wù)為載體，統(tǒng)一預(yù)算口徑，明確測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算做到“一掛鉤、兩對(duì)比、三規(guī)范”?！耙粧煦^”：把指標(biāo)和相關(guān)要素掛鉤，建立數(shù)學(xué)模型把費(fèi)用指標(biāo)與關(guān)鍵要素的相關(guān)性進(jìn)行線性量化，如：能源消耗、一線生產(chǎn)單位低值易耗品等費(fèi)用與完成的實(shí)物量（工時(shí)）掛鉤；辦公用品等指標(biāo)結(jié)合部門人員數(shù)量與部門性質(zhì)掛鉤；設(shè)備維修、備品備件與設(shè)備和實(shí)施計(jì)劃掛鉤等等?！皟蓪?duì)比”：年度預(yù)算與往年歷史數(shù)據(jù)對(duì)比；橫向部門間指標(biāo)匹配性對(duì)比。“三規(guī)范”：一是規(guī)范預(yù)算報(bào)表格式（包括物資實(shí)際用途、物資名稱、數(shù)量、計(jì)劃單價(jià)、涉及的產(chǎn)品或工作等內(nèi)容）；二是規(guī)范指標(biāo)項(xiàng)目及內(nèi)涵（明確如低值易耗品、零星維修、資料費(fèi)、微機(jī)耗材等指標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)涵科目），達(dá)到指標(biāo)里面科目是什么、有什么的菜單化管理；三是規(guī)范指標(biāo)測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。有政策取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)決依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；沒有明確規(guī)定的，按照公司壓降目標(biāo)分解推進(jìn)。如單位經(jīng)費(fèi)指標(biāo)中復(fù)印機(jī)耗材項(xiàng)目包含的紙、墨盒、硒鼓等，從2018年起實(shí)施目標(biāo)管理逐年壓降20%，推行年度預(yù)算后評(píng)價(jià)制度，通過提取打印設(shè)備紙張計(jì)數(shù)、紙質(zhì)載體數(shù)量清點(diǎn)核實(shí)，保證該指標(biāo)逐年遞減。雖金額績(jī)效并非巨大，但通過嚴(yán)格指標(biāo)考評(píng)和落實(shí)，極大促進(jìn)了公司無紙化辦公的推進(jìn)。讓每個(gè)責(zé)任單位都能認(rèn)識(shí)到指標(biāo)制定的“實(shí)”、考核的“剛”，降本手段的“硬”。

　　按照體系化思路，推行精細(xì)化管理，逐一細(xì)化成本管控要求和措施，責(zé)任單位做到預(yù)算項(xiàng)目達(dá)到管理單元最小化，按工序、按個(gè)人，細(xì)到每一支筆，突出“有費(fèi)必有物，有物必有用”， 突出“細(xì)和實(shí)”。預(yù)算人員經(jīng)常說一句話：“一支碳素筆能劃一千米，我們每年寫了多少字？”把預(yù)算項(xiàng)目物資的壽命周期作為最重要的關(guān)注點(diǎn)，保證物盡其用。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部采取明細(xì)審核制，從點(diǎn)滴做起，堅(jiān)持“有依據(jù)、有支撐、有見證”的審查原則，找出異常數(shù)值，把好統(tǒng)籌關(guān)；全面預(yù)算管理委員會(huì)履行渤船集團(tuán)“三重一大”決策制度，把好決策關(guān)，實(shí)現(xiàn)降本工作目標(biāo)明確、指標(biāo)科學(xué)、有的放矢。


　　03 狠抓過程控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算剛性

　　精確的指標(biāo)方案沒有強(qiáng)力的落實(shí)就是“畫餅充饑”。必須改變“控總額”“年終算總賬”的事后控制管理模式，全面推行事前預(yù)控制度。渤船集團(tuán)各責(zé)任單位使用經(jīng)費(fèi)指標(biāo)前，需申報(bào)明晰的項(xiàng)目指標(biāo)占用計(jì)劃（必須按照各單位年初預(yù)算填報(bào)的包括物資實(shí)際用途、物資名稱、數(shù)量、計(jì)劃單價(jià)等內(nèi)容一一對(duì)應(yīng)審核控制），經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部執(zhí)行“明細(xì)審核制”和“現(xiàn)場(chǎng)勘驗(yàn)制”，按照指標(biāo)預(yù)算與使用一致性原則，對(duì)指標(biāo)占用符合性審核，做實(shí)事前控制。對(duì)于部分金額較大、情況特殊、歷史數(shù)據(jù)復(fù)雜的重點(diǎn)項(xiàng)目，結(jié)合設(shè)計(jì)加工量、理論消耗量，采取專項(xiàng)調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)勘驗(yàn)等重點(diǎn)監(jiān)控的方式，確保指標(biāo)發(fā)生有序可控。

　　推行“以舊換新”方式，切實(shí)落實(shí)物資全壽命周期管理。對(duì)于實(shí)際采購(gòu)到貨的物資不定時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽查、點(diǎn)檢，確保指標(biāo)有效使用，形成“從指標(biāo)到實(shí)物”的管理閉環(huán)。實(shí)行指標(biāo)占用與財(cái)務(wù)部門指標(biāo)實(shí)際發(fā)生情況月度對(duì)賬和預(yù)警制度，做到使用、管理、歸集協(xié)調(diào)統(tǒng)一。


　　04 落實(shí)剛性考核，旨在提升管理

　　渤船集團(tuán)采取做實(shí)月度分析，及時(shí)反饋，每月將指標(biāo)占用與實(shí)際發(fā)生對(duì)賬結(jié)果，至上而下，通報(bào)給每一級(jí)指標(biāo)承擔(dān)主體，落實(shí)“硬指標(biāo)、嚴(yán)考核”的剛性考核原則，執(zhí)行《渤海造船廠集團(tuán)有限公司全面預(yù)算管理總則》等指標(biāo)考核制度，依據(jù)《渤海造船廠集團(tuán)有限公司2020年度部門績(jī)效考評(píng)方案》《經(jīng)濟(jì)管理考評(píng)實(shí)施細(xì)則》，把貢獻(xiàn)、責(zé)任和績(jī)效掛鉤，通過明晰的獎(jiǎng)懲，促動(dòng)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任者的神經(jīng)。


　　05 堅(jiān)持不懈為實(shí)現(xiàn)成本工程信息化努力

　　渤船集團(tuán)結(jié)合前期積累的大量完備、詳實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)化資料，本著“實(shí)事求是、中規(guī)中矩、精益求精、穩(wěn)妥穩(wěn)健”的原則，積極推進(jìn)ERP系統(tǒng)—費(fèi)用管理模塊的開發(fā)進(jìn)度與運(yùn)用，提升全面預(yù)算管控信息化水平，在形成費(fèi)用量化核算模型的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理自動(dòng)管控、自動(dòng)分析，提升管理效率。

　　另一方面，把精細(xì)化管理成果運(yùn)用到單產(chǎn)品目標(biāo)成本管理方面，圍繞強(qiáng)化合同報(bào)價(jià)、目標(biāo)成本、財(cái)務(wù)歸集的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性下功夫，落實(shí)從設(shè)計(jì)、到交付、售后的全過程成本管控。達(dá)到單產(chǎn)品成本按照區(qū)域\階段\類型進(jìn)行成本核算與控制，逐步實(shí)現(xiàn)中間產(chǎn)品為導(dǎo)向的細(xì)化成本控制，打造出渤船集團(tuán)“全、細(xì)、精、實(shí)”的成本工程系統(tǒng)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。